Militärt beslutsfattande på taktisk nivå, det vill säga det jag forskar kring, karakteriseras allt som oftast av stark tidspress, stort ansvar och varierande grad av osäkerhet kring situationen, motståndarens intentioner, osv. Detta ställer stora krav på den som fattar besluten, och inte sällan kan dessa beslut få strategiska konsekvenser, även när de fattas av chefer på grupp-, plutons- och kompaninivå. När beslut av denna typ ska fattas måste chefen inte sällan använda sig av sin intuition. Jag menar att denna intuition oftast inte är individuell, utan baserad i den närmsta gruppens lokala organisationskultur. Tillsammans bygger gruppen undermedvetet ett ramverk kring hur prioriteringar ska göras, och hur osäkerhet och stress ska hanteras. I bästa fall leder denna lokala organisationskultur till beslut som ger strategiskt önskvärda utfall, i värsta fall leder den till beslut som får katastrofala strategiska följder.
Att lärdomar kring militärt beslutsfattande i allmänhet kan tillämpas även i näringslivet är ingen direkt nyhet, det finns en uppsjö av böcker som lär ut allt från hur Sun Tzus krigskonst kan användas inom företagsvärlden till konkreta tips till VD:ar från pensionerade generaler. Jämförelsen mellan kriget och den stenhårda konkurrensen inom näringslivet har flera goda grunder: från den ständiga osäkerheten till risken att bli utplånad, om än genom konkurs snarare än en våldsam död, till det faktum att det finns en motståndare som gärna vill se det enskilda företaget misslyckas, om än genom konkurrens snarare än direkt batalj.
Följaktligen menar jag att chefer inom näringslivet har lika stor anledning som militära chefer att uppmärksamma den möjlighet, alternativt risk, som deras lägre chefer och anställda innebär. I likhet med den strategiske korpralen som det har talats så mycket om i militära kretsar, kan enskilda personer på lägsta nivå, exempelvis, ha en oerhört kraftfull inverkan rent PR-mässigt. Ett exempel på detta är de nyligen uppmärksammade fallen där personal på SOS Alarm (som är ett företag, bör man hålla i åtanke) dröjt med att skicka ambulanser till nödställda, vilket blir extra graverande eftersom samtalen är inspelade och har snappats upp av media.
Det jag hör utifrån mitt forskningsperspektiv är hur en person försöker prioritera mellan två val: skicka en ambulans, eller inte. Utan att veta detaljerna kring vilka incitament dessa personer har vågar jag ändå påstå att dessa beslut av sin natur bygger på osäkerheter och i slutändan hänger på en slags intuition förankrad i en lokal kultur, inte minst eftersom besluten måste fattas mycket snabbt, och ibland på mycket lite information. De dröjsmål som uppstått bygger på, utifrån ett mediaperspektiv, felaktiga prioriteringar. Även om det hade lett till onödiga kostnader, hade det utifrån ett strategiskt perspektiv varit bättre om personalen i det här fallen beslutat att skicka ambulanser. Hade SOS Alarm varit mer utsatt ur ett konkurrensperspektiv hade detta kunnat få mycket allvarliga följder.
Det är precis denna typ av prioriteringar min forskning handlar om: hur säkerställer man att personal och chefer på lägre nivåer gör avvägningar som gör maximal strategisk nytta för företaget, och därmed också undviker beslut som kan göra strategisk skada. Jag är övertygad om att den modell jag utarbetat för att analysera och forma lokala kulturer inom militära organisationer hade kunnat göra nytta även inom näringslivet.
För SOS Alarm hade det kunna innebära en kartläggning av vilka attityder som råder bland personal och anställda längst ner i leden: hur tänker man kring prioriteringar, vilken inställning har man till de som ringer? Hur hanterar man osäkerheter? Hur mycket tid är man villig att offra för att få mer information? Eftersom liknande incidenter inträffat flera gånger förefaller det osannolikt att det här problemet har med individer att göra, det är snarare baserat i de lokala organisationskulturerna på lägre nivå, som cheferna på SOS Alarm liksom på nästan alla andra stora företag är i princip omedvetna om.
För den som vill forma dessa lokala organisationskulturer på ett sådant sätt att man reducerar risken för oönskade beslut behöver man, enligt min forskning, utveckla lokala fokuspunkter, som vägleder personalen och cheferna i sina prioriteringar. Mer seniora chefer kan vara sådana fokuspunkter, men även regler och principer som har stark känslomässig koppling till de anställda kan fungera. För att en fokuspunkt ska fungera måste de anställda och cheferna uppleva att den är legitim, vilket innebär att det till exempel är en chef de känner stark respekt och uppskattning för, eller att det är en princip eller regel som associeras med en känsla av tillhörighet och stolthet.
För att ge ett konkret exempel så kan detta vara en stark anda av innovation och en drift att ständigt pressa gränserna för det tekniskt möjliga. Så var det bland ingenjörerna på Xerox forskningsanläggning PARC på 1970-talet. Det som det ordinarie forskningslabbet i Webster inte kunnat åstadkomma kunde uppnås när en helt ny anläggning upprättades i Palo Alto, under en karismatisk psykolog snarare än ingenjör som chef. Det var detta som fick PARC att utveckla datorsystem som var många år före sin tid, bland annat den revolutionerande datorn Alto. Denna dator, en av de första persondatorerna, hade redan 1973 ett grafiskt skrivbord snarare än bara text (det som i princip alla ser som självklart idag), mus och nätverksanslutning. Detta under en tid då datorer fortfarande oftast var enorma maskiner som upptog hela rum, anslutna till textterminaler. Eftersom Xerox var måttligt intresserat av att omvandla Alton till en gångbar kommersiell produkt blev det senare en ung Steve Jobs, som 1979 sett en av dessa märkliga maskiner under ett besök på PARC, som tog tillvara på visionen och skapade den första Macintosh-datorn. Resten är historia.
Xerox gjorde, omedvetet, helt rätt i att skapa en ny organisatorisk enhet, som fick mycket stor självständighet och kunde utveckla sin egen unika lokala kultur. De misslyckades dock helt med att dra nytta av de fantastiska strategiska beslut som fattades inom denna enhet, med ett undantag, de lyckades få ut den första laserskrivaren på marknaden. Om Xerox hade använt PARC till fullo kunde de, rent hypotetiskt, slagit undan benen för både IBM och Apple långt innan dessa etablerade sig på marknaden för persondatorer, och därmed också för Microsoft.
En stark lokal organisationskultur kan alltså inte kompensera för brister i den seniora ledningen, men ovanstående exempel är en bra illustration av vilken enorm potential som finns när dessa två kombineras mot ett gemensamt mål.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar