Gårdagens blogginlägg väckte, av responsen att döma, en del frågetecken. Jag ska, i korthet, försöka räta ut några av dessa. De frågor jag fått kretsade bland annat kring huruvida man kan träna upp sin intuition och hur man säkerställer att man fått "rätt chef på rätt plats", d.v.s. chefer/enheter med subkulturer som lämpar sig för den strategiska situationen.
Om vi börjar med den första frågan, om man kan träna upp sin intuition, så är mitt svar: ja och nej. En given subkultur kan och kommer att genomgå större eller mindre förändringar över tid, beroende på hur stabila de faktorer är som påverkar den. Ju mer stabila faktorerna är, desto färre kommer förändringarna att vara, och vice versa. Det är dock viktigt att hålla i åtanke att det inte handlar om att bli "bättre" i generell mening, utan snarare att försöka bli medveten om på vilket sätt en given subkultur är specialiserad. Ingen kan vara bra på allt. Vissa subkulturer leder till att chefer intuitivt svarar på osäkerhet och stress med aggressiva beslut. Ibland är detta det strategiskt mest önskvärda utfallet. Jämför exempelvis med hur israeliska pansarofficerare agerade under Sexdagarskriget 1967 och Yom Kippur-kriget 1973. I mitt datamaterial finns exempel på näst intill vansinniga infall, som när en stabsplats blev överraskad av syriska stridsvagnar och chefen på plats då omedelbart beslutade sig för att anfalla stridsvagnarna med en helt oskyddad bandvagn, endast bestyckad med vanliga kulsprutor. Anfallet genomfördes dessutom helt utan någon form av skydd. De syriska stridsvagnarna blev så överrumplade att de retirerade. Samma intuition vägledde andra officerare och underbefäl vid Golanhöjderna 1973, när de efter flera dygn av intensiv strid hade lidit stora förluster, personalen var utmattad och ammunition näst intill förbrukad. Plötsligt dök en mindre grupp stridsvagnar upp som förstärkning. Denna grupp bestod av mer eller mindre skadade vagnar bemannade av personal som var sårade och som frivilligt lämnat ett fältsjukhus. När den brokiga skaran anlände till fronten beslöt sig två officerare, oberoende av varandra, för att gå till motanfall mot syrierna, som var vida överlägsna i antal och dessutom i mångt och mycket hade bättre utrustning. Återigen lyckades detta få syrierna att dra sig tillbaka, mot alla odds. Osäkerheten israelerna på Golanhöjderna stod inför var, enkelt uttryckt: "Hur starka är syrierna? Hur mycket krävs för att de ska dra sig tillbaka? Har de tillräckligt med reserver för fler anfall?" Svaret på osäkerheten var i alla lägen: om du kan anfall, gör då det.
Det leder oss in på svaret på den andra frågan: poängen med ovanstående exempel är att en intuition som säger "när du är osäker på situationen, anfall till varje pris och mot alla odds" kan vara en stor tillgång OM och endast om den strategiska situationen innebär att ett avgörande måste uppnås mycket snabbt. Israel hade inte möjligheten att ge upp territorium och inte tillräckligt mycket personal för att utkämpa ett utdraget krig. Alltså måste allt avgöras så fort som möjligt. Risker måste tas och förluster måste accepteras, i det korta perspektivet. Om situationen hade varit en annan, till exempel den som rådde på tyska östfronten 1943-1945 hade en dylik instinkt varit katastrofal för det strategiska läget. Men på Golanhöjderna 1973 var den helt rätt.
I det israeliska fallet var de strategiska omständigheterna kända och dikterade av några enkla fakta: Israels geografi och befolkningsmängd kontra den hos hennes fiender. I många andra fall är det inte så enkelt. Det viktigaste är dock att överordnade beslutsfattare eftersträvar att identifiera de mest övergripande strategiska prioriteringarna: t.ex. är det viktigaste att vi eftersträvar ett snabbt avgörande, eller att vi upprätthåller uthållighet över tid? I en fredsbevarande operation kanske frågan snarare handlar om hur vi ska agera mot parterna, hårt och beslutsamt eller försiktigt och diplomatiskt? Utifrån dessa prioriteringar får man sedan välja chefer/enheter med subkulturer som passar. I en komplex operation (och komplexitet är regel snarare än undantag i alla militära sammanhang) kan man naturligtvis se förband som kombinerar flera subkulturer. Exempelvis kan en typisk armébrigad innehålla allt från jägar-/spaningsförband till pansar till ingenjörer till tross/underhåll. I ett väl fungerande förband är alla dessa komponenter specialister inom sitt eget område och kompletterar varandra.
torsdag 14 augusti 2014
onsdag 13 augusti 2014
Ledarskap, osäkerhet & subkulturer
Min forskning kretsar kring ledarskap under hög stress och stor osäkerhet. Den ledare som måste fatta snabba beslut med långtgående konsekvenser, samtidigt som alla faktorer och omständigheter inte är kända, har inget annat val än att i någon mån förlita sig på sin intuition. Det är ursprunget till denna intuition som utgör kärnan i min forskning. Jag menar att det vi vardagligen kallar intuition i militära sammanhang kan förstås som något jag kallar subkulturer på taktisk nivå. Chefer och underlydande i en given enhet kommer med tiden att skapa en subkultur, som bidrar till regelbundenhet och möjliggör förutsägbarhet. Det senare är en stor tillgång i pressade situationer: genom att ha en intuitiv föraning om hur de övriga i enheten kommer att värdera givna situationer kan en chef fatta beslut som har större sannolikhet att "dra åt samma håll" som övriga beslutsfattare på samma eller näraliggande nivåer. Detta är synnerligen viktigt när det inte finns tid eller möjlighet att förankra beslut uppåt, eller när underlydande tilldelats betydande grader av autonomi, exempelvis genom användning av uppdragstaktik. Subkulturerna tar intryck av gemensamma erfarenheter, enhetens roll och uppgift, samt av karismatiska ledarfigurer. Dessa ledare verkar framför allt genom att tolka det som är oklart och genom att ge praktisk vägledning i relation till eventuella dilemman som kan komma att uppstå.
Begrunda följande exempel från verkligheten: när det tyska ubåtsvapnet sattes in mot brittisk sjöfart under andra världskrigets första dagar hade varje ubåtschef blivit instruerad att förhålla sig till en mycket strikt uppsättning regler, som bland annat stipulerade att det var förbjudet att angripa fientlig handelssjöfart som inte gick i konvoj. Istället skulle varje tysk ubåt förvarna det fientliga fartyget och ge besättningen möjlighet att gå i livbåtar. Att angripa passagerarfartyg var förbjudet under alla omständigheter. Det var ingen genuin humanitär omsorg som låg bakom dessa regler, utan en medveten tysk strategi som syftade till att undvika att provocera den allmänna opinionen i Storbritannien, Frankrike och USA medan Tyskland var upptaget med kampanjen i Polen och inte hade resurser att hantera ett samtidigt angrepp från väst.
Trots detta dröjde det bara några timmar tills passagerarfartyget S/S Athenia torpederades av Oberleutnant Fritz-Julius Lemp i U-30. Han hävdade efteråt att han misstagit Athenia för en bestyckad hjälpkryssare, vilket var ett fullt legitimt mål att angripa utan förvarning. När U-30 närmade sig den sjunkande Athenia insåg Lemp sitt misstag och lämnade platsen. Incidenten ledde till att 117 civila dödades, och var en PR-mässig katastrof för Tyskland. Inledningsvis trodde inte det tyska marinkommandot att det var en av deras egna ubåtar som var skyldig till illdådet, eftersom Lemp hemlighöll det som inträffat fram tills att han återvände till hamn efter slutförd patrull, 24 dagar senare. När Tysklands ledning fick klart för sig att Lemp var ansvarig beslutades det att hela saken skulle förbli hemlig. Ubåtens krigsdagbok förfalskades och samtliga besättningsmän fick avge en ed om att aldrig yppa något om saken. Trots detta, i kombination med tyska försök att lägga skulden på Storbritannien, var de flesta övertygade om att en tysk ubåt låg bakom.
Det intressanta med Lemps beslut är att han valde att angripa ett fartyg som han med säkerhet inte kunnat identifiera, alltså agerade han under osäkerhet. Vidare var Athenia ett relativt stort fartyg, som om det varit ett legitimt mål hade gett Lemp en ansenlig mängd tonnage att räkna till sin meritlista. Med detta i åtanke är det inte så märkligt att Lemp medvetet eller undermedvetet valde att anfalla hellre än att riskera att målet skulle undkomma. Detta trots att de strategiska konsekvenserna av att sänka fel fartyg var betydligt större än den strategiska vinsten av att sänka en enda hjälpkryssare. Således agerade Lemp inte utifrån vad som var strategiskt mest rationellt utan utifrån sina egna normer, som han tillgodogjort sig i ubåtsvapnet. Denna organisation, som formats av Karl Dönitz (den enligt min teori karismatiske ledaren i detta fall), betonade vikten av att anfalla under alla omständigheter. Utbildningen fokuserade på obegränsad ubåtskrigföring, där alla fartyg är legitima mål. För att uppnå prestige i sina kollegors ögon krävdes det att en ubåtschef sänkte fientligt tonnage, alla andra mål var underordnade. Denna typ av subkultur var således helt olämplig för den strategiska kontexten i början av kriget. Resultatet lät inte vänta på sig.
Fritz-Julius Lemp är långt ifrån det enda exemplet i historien, eller ens i sin egen organisation. Lemp och hans kollegor tillfogade senare den allierade handelssjöfarten svåra förluster, när begränsningarna var upphävda och de var tvungna att anfalla tungt försvarade konvojer. Där blev deras subkultur en tillgång istället för en belastning. Detta illustrerar vilka långtgående konsekvenser en enda junior officers beslut kan få, och hur viktigt det är att matcha personal till situation.
Det kan förefalla som att ovanstående exempel helt enkelt handlar om oförsiktighet eller bristande omdöme. Det jag dock kommit fram till i min forskning är att det finns oerhört många exempel på liknande händelser, och att detta inte är en indikation på inkompetens eller alltför snäva perspektiv, utan snarare att det är en oundviklig följd av specialisering.
Min viktigaste slutsats är att det inte finns någon enkel lösning, exempelvis i form av mer utbildning, utan att subkulturerna som skapar effektivitet under de omständigheter de är anpassade för helt enkelt inte kan förväntas vara produktiva i alla möjliga lägen. I en militär organisation finns det ett otal olika subkulturer, som uppvisar stora olikheter gentemot varandra. Det blir således en fråga om att matcha enheter med uppgifter på ett sätt som gör att de intuitiva besluten skapar positiva utfall istället för negativa. Ibland kan en lyckad matchning leda till enastående framgångar under de mest krävande omständigheter. I ett svenskt sammanhang är ett framstående exempel på detta BA01:s tjänstgöring i Bosnien 1993-1994. Detta kommer att avhandlas i detalj i ett senare blogginlägg.
Begrunda följande exempel från verkligheten: när det tyska ubåtsvapnet sattes in mot brittisk sjöfart under andra världskrigets första dagar hade varje ubåtschef blivit instruerad att förhålla sig till en mycket strikt uppsättning regler, som bland annat stipulerade att det var förbjudet att angripa fientlig handelssjöfart som inte gick i konvoj. Istället skulle varje tysk ubåt förvarna det fientliga fartyget och ge besättningen möjlighet att gå i livbåtar. Att angripa passagerarfartyg var förbjudet under alla omständigheter. Det var ingen genuin humanitär omsorg som låg bakom dessa regler, utan en medveten tysk strategi som syftade till att undvika att provocera den allmänna opinionen i Storbritannien, Frankrike och USA medan Tyskland var upptaget med kampanjen i Polen och inte hade resurser att hantera ett samtidigt angrepp från väst.
Trots detta dröjde det bara några timmar tills passagerarfartyget S/S Athenia torpederades av Oberleutnant Fritz-Julius Lemp i U-30. Han hävdade efteråt att han misstagit Athenia för en bestyckad hjälpkryssare, vilket var ett fullt legitimt mål att angripa utan förvarning. När U-30 närmade sig den sjunkande Athenia insåg Lemp sitt misstag och lämnade platsen. Incidenten ledde till att 117 civila dödades, och var en PR-mässig katastrof för Tyskland. Inledningsvis trodde inte det tyska marinkommandot att det var en av deras egna ubåtar som var skyldig till illdådet, eftersom Lemp hemlighöll det som inträffat fram tills att han återvände till hamn efter slutförd patrull, 24 dagar senare. När Tysklands ledning fick klart för sig att Lemp var ansvarig beslutades det att hela saken skulle förbli hemlig. Ubåtens krigsdagbok förfalskades och samtliga besättningsmän fick avge en ed om att aldrig yppa något om saken. Trots detta, i kombination med tyska försök att lägga skulden på Storbritannien, var de flesta övertygade om att en tysk ubåt låg bakom.
Det intressanta med Lemps beslut är att han valde att angripa ett fartyg som han med säkerhet inte kunnat identifiera, alltså agerade han under osäkerhet. Vidare var Athenia ett relativt stort fartyg, som om det varit ett legitimt mål hade gett Lemp en ansenlig mängd tonnage att räkna till sin meritlista. Med detta i åtanke är det inte så märkligt att Lemp medvetet eller undermedvetet valde att anfalla hellre än att riskera att målet skulle undkomma. Detta trots att de strategiska konsekvenserna av att sänka fel fartyg var betydligt större än den strategiska vinsten av att sänka en enda hjälpkryssare. Således agerade Lemp inte utifrån vad som var strategiskt mest rationellt utan utifrån sina egna normer, som han tillgodogjort sig i ubåtsvapnet. Denna organisation, som formats av Karl Dönitz (den enligt min teori karismatiske ledaren i detta fall), betonade vikten av att anfalla under alla omständigheter. Utbildningen fokuserade på obegränsad ubåtskrigföring, där alla fartyg är legitima mål. För att uppnå prestige i sina kollegors ögon krävdes det att en ubåtschef sänkte fientligt tonnage, alla andra mål var underordnade. Denna typ av subkultur var således helt olämplig för den strategiska kontexten i början av kriget. Resultatet lät inte vänta på sig.
Fritz-Julius Lemp är långt ifrån det enda exemplet i historien, eller ens i sin egen organisation. Lemp och hans kollegor tillfogade senare den allierade handelssjöfarten svåra förluster, när begränsningarna var upphävda och de var tvungna att anfalla tungt försvarade konvojer. Där blev deras subkultur en tillgång istället för en belastning. Detta illustrerar vilka långtgående konsekvenser en enda junior officers beslut kan få, och hur viktigt det är att matcha personal till situation.
Det kan förefalla som att ovanstående exempel helt enkelt handlar om oförsiktighet eller bristande omdöme. Det jag dock kommit fram till i min forskning är att det finns oerhört många exempel på liknande händelser, och att detta inte är en indikation på inkompetens eller alltför snäva perspektiv, utan snarare att det är en oundviklig följd av specialisering.
Min viktigaste slutsats är att det inte finns någon enkel lösning, exempelvis i form av mer utbildning, utan att subkulturerna som skapar effektivitet under de omständigheter de är anpassade för helt enkelt inte kan förväntas vara produktiva i alla möjliga lägen. I en militär organisation finns det ett otal olika subkulturer, som uppvisar stora olikheter gentemot varandra. Det blir således en fråga om att matcha enheter med uppgifter på ett sätt som gör att de intuitiva besluten skapar positiva utfall istället för negativa. Ibland kan en lyckad matchning leda till enastående framgångar under de mest krävande omständigheter. I ett svenskt sammanhang är ett framstående exempel på detta BA01:s tjänstgöring i Bosnien 1993-1994. Detta kommer att avhandlas i detalj i ett senare blogginlägg.
Prenumerera på:
Inlägg (Atom)